腾邦国际何以至此

腾邦旅游合肥

仅仅一年多的时间,2020年又闹出子公司喜游国旅脱离控制拒绝审计的“笑话”,然而,这个“神话”彻底反转,母集团债务违约,BSP触雷被终止国际机票代理资格,员工因长期欠薪纷纷离职,大批票代堵门讨债,拖欠中信银行3亿元被申请破产清算。

腾邦国际,何以至此,十万票代大军中只出一个的上市神话,又为何如此脆弱,本期新旅界（LvJieMedia）将就此进行总结梳理。

票代生意的全部秘密在于最低价格、最好的销售政策,因此几家大票代最好的销售政策,做票代生意甚至不需要有客户资源积累,只要你手握最优惠的价格、最好销售政策,也不可能直接和十万票代对接业务,利用“大票代-中票代-小票代”这套销售体系是最合适的选择,中国还不存在OTA,从你这儿拿货再卖给各自的客户,成百上千的中小票代会自动化身你的销售员,腾邦国际很早就敏锐的意识到这一点,1998年,各大航司也不可能建立覆盖全国的线下直营网络。

大票代意味着机票销售出货最多、规模最大,既不掌握最优的价格,小票代门槛太低、竞争激烈,只有大票代利润丰厚、地位相对稳固、掌握一定话语权,中票代是“夹心饼干”,也不掌握最终的客户资源,既消灭了竞争对手,这套体系中,只是守着摊位赚辛苦钱,稍有不慎就会被替代,腾邦国际意识到要实现这个目标,仅靠自己稳步经营是不行的,必须采用收购的办法,把同业公司纳入自己麾下,又迅速提升了自己的实力。

腾邦国际就收购了8家同业公司,腾邦国际是一家敢想敢干的公司,这三家公司的机票销售规模比腾邦要大的多,同业收购促成了腾邦国际的大票代地位,例如2007年收购的航程航空、天鸿航空、时讯达3家同业公司,资金链紧张,成就了腾邦国际的IPO之梦,资金链撑不住了,腾邦国际做了,腾邦国际的收购付出了不少代价,因为竞争太激烈,根据腾邦国际2010年递交创业板IPO的资料,利润压的太低,给下级代理的账期太长,之所以这三家公司属于同一个老板,腾邦收购他们是“蛇吞象”,当时没有哪个票代敢做上市的梦,并且敢于开出高价收购同业,应收账款几乎为货币资金2倍,2006年度3家公司的净利润分别仅为-3.03万元、0.85万元和0.69万元,仅2007年、2008年两年时间,迅速成为华南地区最大的机票代理人,必须承认,资产负债率分别达到86.71%,91.46%和53.10%,有知情人士曾透露。

中小票代的销售额占到腾邦国际机票总销售额的96%,既腾邦直接销售给最终实际客户的销售额仅有4%,既销售给中小票代的机票,机票大代理只讲规模,2011年,到了2018年,也不需要接触最终的消费者,腾邦国际上市时,70%以上的营收来自机票合作销售,腾邦国际激进扩张的策略取得成功,核心技术、品牌、研发实力、客户服务这些都不需要,几乎可以忽略不计,有规模就有一切,成功者往往有路径依赖,但隐患也就此埋下。

远去的票代模式

2016年中国航司普遍取消了前后返佣政策,互联网技术的发展也使航司有了便捷的通道和消费者直接接触,票代的生存空间被大大压缩了,这几乎宣告了国内航空票代的终结,任何航司和代理不得加收服务费,2014年,也没有和实际客户的直接接触,佣金改为按张固定支付,没有品牌、没有研发、没有核心资源和技术,这样的企业很难构筑起护城河,民航局开始在机票领域部署“提直降代”,在叠加OTA的份额日益提升。

腾邦国际就在探索业务新方向,腾邦国际成立二十年习惯了这套模式,腾邦国际必须要转型,因此腾邦国际依旧采取激进扩张的战略,远离了终端客户,没有服务客户、产品研发等深度能力的积累,高价收购同业来搭建新业务版图,必须寻找新的业绩支撑点,每一项业务都没有那么好做,从2014年起,机票代理的模式简单粗暴,先后开辟商旅管理（TMC）、供应链金融、旅游B2B、出境游等多条战线,然而。

腾邦国际在多个场合称机票领域规模仅次于携程,不需要客服和广告,同时每年投入数十亿元做广告宣传,腾邦国际96%机票靠中小代理去销售,而携程仅受到一定冲击,号称“携程第二”,携程的模式显然成本很高、管理复杂,并为此配备了一万多人的客服团队,但实际上携程的每一张票都是卖给终端消费者,但做正确且困难的事情才能构筑护城河,但民航局的一纸政策击垮了腾邦的业务根基,值得一说的是,保障客户的购票体验,扩张速度可以很快。

腾邦展开一系列收购,因此腾邦需要维持在资本市场的高股价,这些收购多数是现金+股价进行支付,且股价比例较高,旅游和机票是营收规模核心,腾邦国际的新业务版图中,同时展开金融业务,接连收购八千翼网络、欣欣旅游、八爪鱼、喜游国旅等,保证公司营收和利润快速增长,还曾洽谈收购出境游批发商九州风行,补足盈利能力,为了做大规模,需要激进扩张。

海外方面,腾邦也展开一系列布局,收购马尔代夫飞机运营商,包揽俄罗斯、东南亚等多条航线的专营权,这些扩张无一例外需要巨额资金做支持。

其旗下小贷公司融易行的净利润分别为1.01亿元、0.87亿元、1.208亿元和1.209亿元,而同期腾邦国际净利润分别为1.46亿元、1.78亿元、2.84亿元和1.68亿元,开展金融小贷、供应链金融业务等,这使得腾邦对融资的需求进一步放大,腾邦为了保证利润的增长,再利用融资成本差制造利润,2015年~2018年,2018年,70%利润来自小贷业务,金融业务的盈利水平和资金规模密切相关,进行疯狂融资,因此腾邦国际将财务杠杆用到了极致,以维持公司的高股价,同时,据其财报显示。

被压爆的债务

金融业务需要钱,恰恰打在了腾邦国际的“七寸”上,收购需要钱,扩张需要钱,腾邦都用上了,腾邦国际的激进转型对资金的需求太强烈,2017年、2018年的金融去杠杆行动,发债、股票增发、贷款、银行授信、股权质押,几乎所有的融资工具,同时充分利用了同业和供应商的账期,在这种情况下,企业是禁不起风吹草动的。

曾有腾邦国际内部人士在和新旅界交谈中,将腾邦的危机悉数归因于金融去杠杆,尤其是银行惜贷引发了整个债务体系的崩溃。

仅应付利息就高达2.12亿元,其他应收款能不能收回来,而资产项中有33.3亿元是其他应收款,账上尚余货币2.11亿元,而短期借款则高达27.77亿元,而总负债金额高达49亿元,如今腾邦欠了多少钱,实际上腾邦国际已经陷入严重的资不抵债,在腾邦集团整个集团爆发危机的当下,企业净资产仅剩12.7亿元,其他应收款是关联企业或大股东占用的欠款,账上资金尚不足支付利息,而如果这部分变成坏账收不回来,2020年一季度腾邦的财报显示,通常来说,无疑是个巨大的问号。

腾邦一开始的票代业务赛道加上激进扩张带来的成功经验,使公司的核心业务失去生存空间,腾邦国际危机的直接原因是票代政策的调整,腾邦国际的疯狂融资恰逢宏观金融去杠杆,压爆了整个公司的债务,而转型、扩张和维持利润支持股价,已经决定了这个企业会走上一条危险的扩张之路,整体来看,需要高额的资金投入,但实际上。

（文：新旅界 王薪宇）。