中国出境游行业深度分析

十大出境旅游批发商

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1. 欧洲:旅游业历史悠久,已发展至成熟阶段,两强格局稳定。

1.1.2. 线上渠道占比不断提升。

而旅行社以线下渠道为主,欧盟旅游市场中,2017 年 TUI AG 线上渠道的销售占比已提升 至 46%,目前,近年 来,OTA 和要素商仍以线上渠道为主,欧盟旅行社龙头逐步加强线上渠道的开发。

跟团游前往欠发达地区的跟团游比重高,1.1.3. 英国居民跟团游比例约 40%。

而伦敦以外地区包价游比重提升,其中威尔士包价游比重更是超过 50%,包价旅游的比重低,其他城市地区的出境自助游比重较低,以英国为例,仅接近 1/4,伦敦地区的居民自助游比重高,我国国内可 比：一线城市的出境自助游比重高,前往经济发达地区自助游比重高,而前往欠发达地区的跟团游 比重高、超 50%,就目的地经济发达程度而言。

1.2. 行业演变关键节点：机票佣金率下降。

德国、意大利前 5 位旅游经营商的市场份额分别为 72.28%、57.42%,1999 年英国前 4 位旅游经营商的市场份额已达 74%,欧美国家的旅行社市场集中度很高,目前,根据 IbisWorld 的研究报告,2011 年,美国前四大旅行社（含在线旅游网站）占有 75%以上的市场份额。

2000 年前后的佣金率下滑、经营环境恶化,到 2003 年欧洲大部分机票佣金率接近于 0%,美国的机票佣金率下降步伐略晚于欧洲地区,欧洲旅行社机票佣 金率经历两波下降潮：第一波是从 1997 年的 9%下降到 1999 年的 7%,佣金率下降与 911 事件、SARS、疲软经济共同导致旅行社盈利能力下滑,2001 年开始第二轮 下降,直接影响旅行社盈利能力。

佣金收入的下滑直接影响旅行社的à旅行社数量减少/并购增多à盈利能力下滑 盈利规模与能力,旅行社数量开始减少,在行业 盈利能力整体下滑背景下,但平均收入水平却不断提升,集中度提升,行业龙头进入最大规模的并购阶段,此后数量开始逐步减少,奠定其行业龙头地位,经历了 1950 年代到 80 年代末数量的 激增,以美国为例,1995-97 年达到顶峰。

1.3. 竞争格局：两强格局基本稳定。

但是到 2002 年并购整合后的欧洲前五大旅行社市场份额即 达到 70%,1997 年欧洲前 十大旅行社的市场份额仅 52%,集中度进一步提升,2007 年行业格局基本稳定,分别是 TUI、Thomas Cook、My Travel、REWE、First Choice,TUI 与 Thomas Cook 形成欧洲旅行社两强,到 2007 年整 合继续进行：TUI 收购第五大旅行社 First Choice,Thomas Cook 收购第三大旅行社 My Travel。

1.4. 欧洲龙头——TUI

该集团拥有六家欧洲航空公司、欧洲最大 的假日机队、以及九家欧洲旅游运营商,TUI 集团是一家总部位于德国汉诺威的英德旅游旅游公司,它是世界上最大的休闲旅游公司,并拥有旅行社,航空公司,TUI 作为富时 100 指数的成分股在法兰克福证券交 易所和伦敦证券交易所上市,酒店,游轮和零售店。

1.4.1. 发展历程：历史悠久,行业绝对龙头。

1.4.2. 业务构成

占比 4.4%,北部占比 36%,中部占比 32%,西部占比 19%,总体占比 87.10%,旅游业务占比 98.81%,占比 3.7%,占比 3.7%,其中：销售与营销板块占比最大,Hotels & Resorts,酒店渡假板块营收 679.0 百万欧元,邮轮板块营收 679.0 百万欧元,其他旅游板块营收 677.0 百万欧 元。

1.4.3. 核心战略：重资源,重体验。

1.4.3.1. 商业模式：垂直整合,把控核心资源。

（1）重视航空及酒店资源积累。

截至 2017 年底,共有自营或合资,约 150 架飞机,6 家航空公司、380 家酒店和度假村,16 艘邮轮。

TUI 集团拥有继承自 TUI Travel 的六家欧洲航空公司,TUI 集团宣布将在未来几年内重新命名现有的五家航空公司（TUI 荷兰、TUI 比利时、 TUI Airways、TUI 德国和 TUI 北欧）品牌为“TUI”,五家公司将维持独立的航空运营人证书 （AOC）,成为欧洲最大的旅游集团,统一运营和维护,2015 年 5 月,但将在“一个中央组织”下运作。

（2）聚焦重资产,剥离冗余业务。

TUI 打算将出售收益主要投资于酒店和邮轮业务,度假体验业务的重新部署资金将提高 TUI 的资 本回报,从而进一步增加投资组合并使其 多元化,新投资项目追求 15％的目标 ROIC,并将减少 TUI 现金流量状况的周期性,TUI 完成了三项非核心业务处臵,自合并以来,即 Travelopia,Hotelbeds 和 Hapag-Lloyd AG 的股权。

① 剥离 Travelopia（渠道类）。

② 剥离 HotelBeds（渠道类）。

③ 剥离 hapag-lloyd AG（非旅游类业务）。

1.4.3.2. 重视客户体验：加强数字化和多样化满足客户需求。

①数字化：CRM 与库存库和采购系统。

2017 年,TUI 加快了数字化工作,尤其是推出了两项重要的 IT 行动：。

提供个性 化的体验,CRM 基于共享客户数据库推动 TUI 对客户的了解提升,从而使 TUI 能够建立与客户的直接和个性 化的关系,对客户的了解是提供卓越假日体验的关键,从而提升客户对 TUI 品牌的认同度与忠 诚感,一是 CRM,TUI 可以实现个性化营销和服务,从而能获得满意和忠诚的客户,通过机器自动化的学习和分析功能,这反过来又会导致交叉向上销售的机会。

TUI 正在努力将库存集中在一个数据库上进行管理,二是库存库和采购系统（One Inventory Base & One Purchasing.）基于区块链技术,即一个库存/一个采购,TUI 自有的和第三方 酒店床位容量也正在纳入数据库,区块链作为一项基础技术可确保透明度和信任度,人工智能系统根据客户需求为相 应的床位分配和/或床位交换提供建议,所有来源市场均可使用,以 及对所有权的不可变追踪,包括来自世界各地新合作伙伴与供应商都可轻松接入。

②多样化服务

赋予客户最大的灵活性,酒店和 邮轮来优化收益率并最大限度地降低风险,利用 TUI 的分销和服务能力为 2000 万名客户提供服务,在三个地区（北部,中部和西部）,能够为定制个性化套餐,同时通过结合自有和第三方航空。

通过自己的酒店和邮轮品牌,第三方承诺和非承诺住宿以及目的地服务（如转让和短途旅行）来实现从灵感、预订到旅行之旅和目的地体验的完整客户体验这一目标,TUI 能够在整个假 期期间提升客户体验,这是 TUI 区别于其他公司的方面。

1.5. 欧洲第二大旅游集团：Thomas Cook。

Thomas Cook 集团是休闲旅游中历史最悠久、最知名的品牌,它 是全球领先的旅游公司之一,在全球拥有 90 亿英镑销售额并拥有 22,000 名员工以及运营商,使其成为欧洲和英国第二大旅游公司,该集团拥有 93 架民航客机,Thomas Cook 作为富时 250 指数的成分股在伦敦证券交易所上市,面向两千万 名客户,190 家自有品牌酒店和度假村,始创于 1841 年,如今,分布于 17 个国家,仅次于 TUI。

1.5.1. 发展历程

1.5.2. 业务构成

2017 年 公司旅行社业务 70.79 亿欧元/+14.55%,2017年德国航空实现营业利润大幅增长,实现营业利润 1.68 亿欧元/+4.35%,其中旅行社业务营收及营业利润贡献占据绝对比例,公司主营旅行社及航线业务,航 空业务业绩贡献增长迅速,当期1.16亿元/+52.63%,与此同时。

1.5.3. 核心战略：全面围绕客户口碑运营,强化公司品牌意识。

才可以 增加顾客的复购率并打造良好的品牌口碑,公司一直以来秉承的文化是将顾客需求放在首位,公司 2017 年整体 NPS 提升 9pct,自营品牌酒店业务提升 7pct,唯有坚持以顾客需求为第一导向,航线业务提升 3pct,建立顾客忠诚度,也可理解为客户口碑）,公司核心 KPI 之一为 NPS（即 Net Promoter Score,净推荐值,其中。

同时依靠公司与顾客之间频繁的互动,公司可以做到 24 小时的品质服务以及即时的顾客问 题解决方案,顾客在我们心里”,以及对于公司产品的实时更新,“内外兼修,对外,达到及 时了解市场动向的目的。

致力于为顾客提供定制化出行产品,公司打造一站式旅行服务提供商,航空资源等出行必备的核心 要素之下,内部,在自身拥有酒店资产,满足多种客户的不同需求。

并打造公司品牌形象赢得回头客,公司确立了以打造客户忠诚度、赢得回头客为中心的竞争策略,自 2015 年起,并围绕品质、服务以及信任这三点向客户承诺满足客 户需求,保证为客户 提供最好的度假服务从而确保复购率。

2）同年公司与 Club Med（地中海俱乐部）签订三年长约共同覆盖欧洲市场合作并寻求更深层次的共同发展,1）2015 年 Thomas Cook 与复星国际合作建立并发展基于中国市 场的境内以及出入境旅行产品,Thomas Cook 将发展目光投向了中国,并 将地中海俱乐部中国经营权交由复星集团管理,拓展欧洲以外市场,Thomas Cook 中国运营线上平台托迈酷克自 2016/09 上线 运营,为解决其过于依赖欧洲业务的现状,同年完成服务客户超 2 万人次,预计 2018 年规模增长超过 10 倍,贡献新利润增长点。

以 及包括足球比赛和其他体育活动门票的体育套餐,托迈酷客主要提供三种类型的出境游套餐：前往东南 亚国家等短途目的地（如泰国）的酒店套餐,在为中国游客提供的出境游产品当中,公司推出的“体育+ X”组合是独一无二的,基于公司与英国六大足球俱乐部的独家合 作伙伴关系,覆盖全球主要旅游目的地的长途旅程套餐,产品壁垒坚实,并非竞争对手可以随意复制的产 品。

2017 财年公司线上订单量占到了 46%,其线上订单量分别增长了 27%和 22%,同时公司 APP 已经完成 170 万次下载量,助力公司业绩释放：2017 年公司在官网完成 11.2 万张公司产品及介绍 图片更新及上传,线上平台迅速发展,在公司强调回头客的文化下成绩亮眼,而线上端的 NPS 则实 现了 18%的增长,带 来了线上预订率持续走高,在营销端巨大投入的同时,同比提升 3 个百分点,主要集中在英国及德国地区。

2. 韩国：先发筑城,体验为王

2.1. 行业情况

2.1.1. 出境游历经三个阶段,与 GDP 增速呈现出明显相关性。

2017 年韩国出境游渗透率已达约 30%,出境游渗 透率由 1.73%增长到 15%,韩国出境游历经三个阶段：起步时期 1961-1971 年,CAGR 为 13.5%,2003 年之后进入稳定增长期,1989 年进入长达 14 年的快速增长期,CAGR 约 20%,CAGR 约 13.5%,1972-1988 年,至 2002 年,2003-2017 年 CAGR 约 5.7%。

对比韩国出境游增速与 GDP 增速,且出境 游增速略滞后与 GDP 增速波动,可知出境游增速与 GDP 增速呈现出明显相关性,均对出境游 有增速产生了显著影响,1998 年以及 2008 年金融危机造成经济下行。

但跟团游产品的线上化程度低,电商短期内难以撼动旅行社在跟 团游领域的市场地位,2.1.2. 韩国网络使用率高。

韩国网络使用率居世界前列,网络用户及网络使用率逐年提升,几乎所有大型的旅游代理机 构都有其线上门户,但是其主要销售渠道仍为线下门店。

2.1.3. 出境跟团游比例约 3 成,半自由行方式受青睐度大幅提升。

旅行社组织出境的比重约 3 成,出境游收入稳定增长。

花费在跟团游上的比重越高,韩国居民收入越高,跟团游比重下降,说明韩国 人收入水平带来的是享受型的跟团游支出加大,自由行稳定在 40%,机票+酒店+地接半自由行形式逐步兴起,近 10 年韩国居民出境游方式发生较大变化,但是消 费比重上升,年轻人 25%跟团,二者相关度极高,老龄客一半以上跟 团游,另外。

韩国跟团游消费占 居民总消费比例稳定增长,自由行比重稳定在 40%,而 40 岁以上游客跟团游比重则上升至 50%上下,跟团游消费需求同步提升,韩国跟团游比重下滑明显,偏好自由行,而机票+酒店+地接形式的半自由行由 4%提升至 21%,跟团游比 重仅 25%~30%,说明随着居民消费水平提高,对自由独立有较高要求,20~40 岁之间的游客受欧美文化影响较深,2005 年-2013 年,由 57%下降至 38%,但是与日本相比。

2.2. 行业演变：机票零佣金率加速行业整合,机票批发商形成寡头垄断。

2010 年和 2011 年韩国两大航空公司（韩国航空和韩亚航空）开始下调机票销售佣金率,两大航空公司在韩国的市占率达到 67%,此举对中小旅行社影响巨大,受 影响远小于中小旅行社,该类旅 行社 50%以上的收入来自机票销售佣金,而 TOP3 旅行社的机票佣金收入占比仅 12.5%,执 行零佣金率。

航空公司给予销售奖励为大型旅行社带来机会,航空公司按照销售额、增速、 仓位等给予旅行社 1%~2%的销售奖励,合资公司 Hotel & Air 于 2012 年 1 月开始运营,为批发商带来更 大机会,三大旅行社的机票销售份额由 2009 年的 48.53%提 升至 2011 年一季度的 54.73%,为大型旅行社带来机会,成 立合资公司 Hotel & Air,而中小旅行社的退出也给予大型旅行社抢占更多份额的空间,将能够以较大的量和适当的价格获 得机票,基本垄断机票市场,中小旅行社转而加大度假产品的销售力度,替代降佣金的是规模奖励,HanaTour 与 ModeTour 强强联手。

2.3. 竞争格局

国内组团社费用为机票、签证费用等,当地地接社费用包括游客食宿行费用,韩国地接社主要集中在首尔市中心地区,部分地接社在济州段有分社,主要运行方式为：国内组团社组织游客,到目的地后游客由当地地接社接管,收入为游客 团费,收入主要来自顾客购物返点,负责签证、机票等行前事 项,目前,中国赴韩游旅游产品以低价产品为主。

2.3.1. 旅行社批零界限模糊,寡头垄断,细分市场发展充分。

跟团游为主兼营自由行,行业龙头进军细分市场如奢华 游和徒步旅行,韩国旅行社大部分实施批零一体化。

韩国的旅游批发商和零售商并没有明显业务界限,大韩航空的子公司 KalTour 由零售业务起步,如韩国最大的出境游批发商 Hanatour 同 时从事境内有、自由行等业务,目前开始兼做 批发。

奢华游：在韩国市场迅速发展,Hanatour 的 Zeus 以及 Modetour 的 Jewellery Mode 都是独立的从事奢华游业务的部门,批发商开始发力细分业务市场,大韩航空的 子公司 KAL Tour 专门从事奢华游,尤其在老年人群中,徒步旅行：目前主要有三家代理商从事,为 Hyecho,Himalaya 和 Green。

2.3.2. 零售市场寡头垄断,CR2>30%。

出境零售商只可以从事出境游业务,其中综合零售商在出境游业务中占主导地位,韩国有两种从事境外业务的旅游零售商：综合零售（General Travel Agencies/GTAs）可同 时从事入境和出境业务,目前韩国共有 1655 家综合零 售商和 5300 家出境零售商。

零售商市场集中度较高,2013 年 Hanatour 和 Modetour 占有逾 30%市场份额。

先发优势明显,2.4. 韩国巨头 Hanatour：品牌为先。

2.4.1. 22 年历史,服务网络覆盖全球,品牌细分策略最大满足客户需求。

连续 20 年占有韩国出境游市场最大份额,Hanatour 是韩国最大的旅游公司,2002 年于纳斯达克上市,2006 年于伦敦证券交易所上市,Hanatour 以出境游为主业,以包价旅游产品为主打,经营范围涉及旅游产品服务、航空、酒店预订等业务,成立于 1993 年,并进军文化 产业。

设立多个海外办事处提供服务,HanaTour 采用品牌细分策略来满足不同的客户的要求,HanaTour 共设有超奢华旅游品牌(Zeus World)、高端品牌 (HanaPack Classic)、中高端品牌(HanaPack Casual)、低端品牌(E-SavePack),产品和服务网络是旅行社核心要素,在海外设 立有 31 个办公室负责运营。

2.4.2. 以出境游为主,欧洲市场成长迅速。

公司业务总收入 6823 亿韩元,90%为出境游业务,2017 财年,其中东南亚、日本线路占 比最高,分别达 36.8%、20.6%。

2.4.3. B2X2C 模式,以较轻资产实现全产业链控制。

HanaTour 采用 B2X2C 运营模式,公司将自身定位为产品提供商、产品销售商和信息提供 商,覆盖上游要素资源、渠道、以及下游销售平台。

2.4.3.1. 上游要素：垄断机票市场,大量建立目的地酒店,并开设免税店。

酒店房间规模达到 5000 间 （其中 1000 间直接拥有,公司计划在 2020 年之前,公司成立前 20 年内并未进入上游要素资源市场,公司亦 已开设免税店介入免税市场,由于公司规模巨大,4000 间通过酒店管理控制）,在韩国入境游迅速增长（以中国游客为主）、酒店需求旺盛的背景下,近乎垄 断了机票市场,机票资源方面,公司通过与 Modetour 设立合营公司,Hanatour 开设第一家酒店 CenterMark Seoul,主要目标客户是中国游客,直至 2012 年,具有较强议价能力。

2.4.3.2. 下游销售：分销为主,直销占 25%-30%,其中线上>线下。

公司销售渠道主要包括代理零售商、特许加盟店和自营门店,其中代理零售店数量最多、特 许加盟店贡献收入最多。

2.4.4. 依托牢固壁垒,开拓自由行、提升线上化水平。

成为公司主要商业模式和核心竞争力,接头下游特许经营商、小零售商、商业伙伴等分销商的 预定,旅游批发业务由规模经济和完善的分销渠道支持,公 司从航空、酒店、目的地、交通等上游供应商以最大的存货量和最大的分配量,大量购买资 源,而后经过产品设计和地接活动,来销售给终端客户。

后续重点投入自由行及线上化两个方向,形成完善强大的自由行产品供给网络,在产品端公司依托包价游方面的巨大规模,预计 HanaTour 在自助游和线上化两个方 向上将有较明显进展,同时与 更多的航空公司、酒店、租车公司等合作,计划年度投入 30 亿~40 亿韩元专门用于线上平台的广告推广,开设一站式服务网站 HanaFree,容纳预订、点 评等内容。

3. 日本：JTB 一家独大,HIS 迅速崛起。

3.1. 行业情况：增速趋缓,与宏观经济相关性较强。

对比韩国出境游增速与 GDP 增速,可知出境游增速与 GDP 增速呈现出明显相关性,国内游收入 3.61 万亿日元,出境游收入 2.03 万 亿日元,占比约 36%,占比 64%,日本旅行社总收入为 5.64 万亿日元,2017 年,同比增幅为 2%,其中。

3.2. 竞争格局：市场集中度高,JTB 为绝对龙头。

日本旅行社根据不同层次的经营权限可划分为四种类型,2008 年业绩 前 10 位的日本旅行社的总收入占市场份额的 49%,近年来各类型旅行社比例维持稳定,市占率稳 步提升,2017 年市占率近 23%,JTB 为日本旅游业绝对龙头,但收入占比超 80%,一类旅行社数量仅 708 家,行业格局呈现典型二八分化。

3.3. 日本龙头——JTB

日本 JTB 集团是世界排名第二的旅游集团,JTB 营业收入达 12,965 亿日元,公司 业务涉及旅游观光、休闲度假、饭店餐饮、会议展览等多个领域,JTB 作为全球性的旅游业巨头,旗下拥有 Look JTB、i.JTB、 Ace JTB、JTB Motivations 等一批日本著名的文化和旅游产业品牌,市占 率达 23%,公司员工逾 25000 名,其分支机构遍及世界 187 个国家和地区,2017 年。

3.3.1. 发展历程

3.3.2. 业务模式

3.3.2.1. 专卖店批零一体化模式。

JTB 既拥有产品设计能力,又同时拥有完善的零售门店,使产品在产业链增值中产生的边际贡献全部收入囊中,通过纵向一体化降低交易费用,发 挥协同效应,构筑竞争优势。

JTB 在 全国拥有超过 2500 家零售门店,客户对产品服务质量要求极高导致上游地接社以自建为主,对于地接社的日本化程度要求极高,JTB 在上游地接社资源的处理上以自建为主,下游零售门店遍布全国,也会优先寻找日本化程度高的单位,100 座城市拥有 516 个分支机构,在全球 36 个国家,也有控股,即 使合作。

依 托购买力资源对上游旅游产品进行整合与控制,并根据客户需求对旅游产品进行准确细分,构建市场与资源之间的良性循环,构建购买力优势,积累价值链下游客户资源,不断提升产品丰富程度和市场精准程度,依托自身强大的 IT技术成功解决需求个性化与经营规范化的矛盾,该模式有诸多有点,首先,强化直销营销网络和服务体系建设,其次。

3.3.2.2. 以庞大的直销网络为主体的销售模式。

自建实体门店销售渠道：在日本,JTB 有 2500 家分支机构,在全球设有 121 个办事处。

自建多媒体终端渠道：在便利店布设多媒体终端进行旅游产品预约和销售,消费者可以在 多媒体终端上进行旅游产品预约和在便利店缴费,JTB 的目标是让生活在日本任何地方的人 们都可以在家附近的多媒体终端上购买旅游服务,JTB 的多媒体终 端已经实现与伊藤洋华堂等 5 家大型商业连锁集团的 12000 家便利超市联网。

但网络产品销售比例不足 5%,JTB 亟待提升网络渠道 的销售能力,JTB 网络渠道建设较为迟缓,布局网络渠道：相比实体渠道,JTB 对于网络销售渠道建设方面动作迟缓给出 的解释为日本消费者不习惯线上消费,重塑日本旅游产业格局,岁通过与日本雅虎等成立合资 公司等,方式,由此可见,随着移动互联网时代到来,正是 JTB 在互联网渠道建设方面反应迟缓,才 导致了市场份额被日益崛起的其他线上销售渠道所蚕食,线上销售渠道已经开始一 改 PC 时代的疲软。

3.3.3. 公司核心战略分析

l 服务客户至上的发展战略：。

l 准基于专卖店批零一体化模式下的产品设计创新战略：。

l 高度精细的分工管理战略。

l 基于客户细分的多品牌发展战略。

3.3.4. 收入利润分析

公司业务涉及旅游观光、休闲度假、饭店餐饮、会议展览、金融保险、房屋地产、建筑装饰、 教育卫生、技术情报、广告娱乐、印刷出版、运输物流、网络 IT 等多个领域。

在旅行社业务中,旅行社业务占比为83.58%,2017年集团收入为13230亿日元,营业收入中,入境游只占到 6.14%,国内游和出境游分别占到 52%和 41.85%,净利润10亿日元。

GTS 提供目的地旅游服务,包含住宿、交通、目的地旅游与活动、会务场 地和活动管理,Kuoni Global Travel Services,原是总部位于瑞士的 Kuoni Reisen Holding AG（瑞士旅业 集团）的子公司,GTS 每年处理 5 万个 休闲跟团游,号称“团队旅游市场的第一名”,在亚洲市场的欧洲休闲和公务旅游业务占主导地位。

此次收购通过资源整合和运营管理分享,为全球用户持续提供高附加价值的服务与更细致的 旅行体验。

ＪＴＢ计划与ＤＴＩ共同开发旅游产品,ＪＴＢ将与ＤＴＩ合作开发面向赴日游客的旅游产品,人均单价约为 20 万日元（约合人民币 1.2 万元）,华宫旅游 2013 年度的销售额为 9400 万新加坡元（约合人民币 4 亿 5778 万元）,并预计将 2016 年的销售额提高到 100 亿日元（约 9900 万美元）,此次ＪＴＢ收购了ＤＴＩ的全部股票,主要面向富裕华人 提供团体旅游服务,约合东南亚普通海外 游的 2 倍,还计划通过ＤＴＩ把营业网点扩大至马来西亚等新 加坡的周边国家,使产品数量在年内增至目前的 2.4 倍,目前客户群体已覆盖印度尼西亚及马来西亚的富裕阶层等,收购后,估计收购额达数十亿日元,达到 1000 种。

3.4. 迅速崛起的年轻出境游巨头——HIS。

3.4.1. 发展历程

HIS 的营业额还不过 24 亿多日元,1980 年以注册资金 1000 万日元在日本东京成立,1985 年第一家海外支店——香港支店正 式成立,直到 1985 年,销售网点也只有东京、大阪、福冈等 5 处,还只能算是中小企业,HIS 看准了个人旅游尚未被重视的市场空隙,同时建立了一个比正规国际机票便宜的廉价机票销售机制,异军突起,打出了以接待散客尤其是 青年学生为主的经营旗号,从规模上来说。

3.4.2. 投资并购项目与运营内容扩张。

共有兼并 7 家公司以求拓展其业务内容（横向和纵向）,其中最主要的两家 为 Huis Ten Bosch Co,截至 2017 年底。

也是一个城中城,Huis Ten Bosch Co 是一个主题乐园,其占地面积是迪士尼的两倍,由于 偏离市中心且需要整体游玩时间较长,大多数游客会选择在景区内酒店住宿,也可带动 HIS 旗下酒店业务的增长。

3.4.3. 商业模式+业务类型

目前公司将业务分为 5 大板块,HIS 各项业务总预定 量今年一直保持良性增长且我们认为随着业务的扩张,公司经营在有风险的情况下可能会受到较大影响,但其中旅游板块占比达 88.6%,业务驱动多样化,分别为酒店、HUIS TEN BOSCH GROUP、旅游、交通运 输、Kyusyu Sangyo Kotsu Holdings(在 2005 年被 HIS 收购为子公司),机票预定、交通工具服务、保险、酒店自营、主题乐园、电力等多种行业,未来有更加广阔的增长空间,总体来说。

关于公司保险类业务主要提供旅游产品所以保险可归为旅游类,电力由于是未来成长型公司,目前营收占比很小所以暂时进行剔除。

顾客甚至可以将自己的出行安排全部交予 HIS 进行规划,包办游客所有出行需求乃至私人定制需求,增加顾客粘性,真正解决游客在国内的游乐活动及食住行 问题,公司业务涉及旅游各个层面并实现旅游业务闭环。

3.4.4. 收入利润分析

主题公园的游客数量也是逐年上升,其 他几个财年都保持了健康的成长性,公司业绩保持十分稳定且除了 16 年,15 财年主 题公园游客已接近 310 万人次,在旅游、主题乐园、酒店三个支柱产业的拉动下,据统计。

相信 随着 VR 主题公园的落成,加上已经非常成熟的主题乐园管理体系还有业务渠道,公司在成本控制上保持稳定并随着规模经济效应的扩大,未来公司 对成本及毛利的控制会更加精细,此外,逐步提升公司毛利率。

给公司造成了 35 亿日元 的损失,使得公司在外汇方面损失了 68 亿日元,由于 2016 财年宏观环境下日元的剧烈波动,使得 2016 财年净利润大幅下滑,说明 2016 年只是偶然事件,但在 2017 财年火速回稳,公司整体获利能力向好,同时在 其子公司 TEN BOSCH CRUISE PANAMA S.A 由于部分船体损坏,同时加上欧洲沉浸在恐怖袭击的恐慌情绪中和日本境内如熊本地震等一系列自然灾 害。

4. 中国出境游行业发展前瞻

4.1. 出境游行业增速与宏观经济相关性较大,中国未来出境游增速将回落至稳定 增长水平。

4.1.1. 总体增速回落

中国居民出境人次以近 20% 的年均增速保持高速增长,出境游增速将有 所回升,2015-2016 年增速回落,出境游人群结构调整,中国旅行社出 境旅游营业收入爆发式增长,年均增速 24.7%,2008-2015 年,2010-2014 年,旅行社需要对出 行产品、门店布局调整应对,随着出境游向欠发达地区的渗透,受益于中国人均收入提升/出境政策放开/人民币升值等因素,我们认为。

4.1.2. 出境游人群结构调整,二三四线城市巨大市场加速打开。

旅行社通常先将出境旅客集中在京沪等一线城市,2017 年上半年,通过京沪旅行社出境的外地旅客势必会减少,因而京沪等出发旅客高速增长,随着二三四线城市出境游客的增加,2017 年,赴欧 洲游人群在二线城市和四线城市实现了同比 80%和 77%的高增长,二三线城市国际航线开 通数量增加,北京、上海两地旅行 社组织出境游人数均同时首次出现负增长,其中二三线城市的市场 占比超 50%,出境游行业兴起以来,再统一组织出境,根据中国旅游研究院联合华远国旅、携程 旅游三方共同发布的报告《2017 上半年中国赴欧洲旅游趋势报告》,同时。

中国城市家庭消费中产阶级及以上占比将大幅度提升,三四线城市的中产阶级 将成为未来占比增长最快的群体,未来十年,成为中国消费升级的最主要贡献,消费能力将大幅提升,预计 2022 年达到 81%,出境游潜在人群将快速增长,根据麦肯锡的数据预测,而其中。

二线城市出境游渗透率稳步提高,样本二线城市出境游 渗透率稳步提高,以天津、杭州、南京、宁波、重庆和大连为例,整体而言 （包括天津、杭州、南京、宁波、重庆、大连、成都、东莞、佛山）,已由 2012 年的 3.87%提升至 2016 年的 7.72%。

人均 GDP 超过 5000 美元地区对应人口 12.7 亿,2016 年中国出境人次 1.22 亿,假设人均 GDP 超过 5000 美元地区为具备出境游基本条件地 区,2015 年美国美国、日本以及韩国的出境游渗透率分别为 13%、 14%以及 46%,仅有藏、 黔、云、甘四地人均 GDP 不足 5000 美元,中国京、沪、津等 10 地人均 GDP 已超过 8000 美元,2016 年,对应渗透率仅 9.61%,对应人口 5.0 亿,对标成熟市场提升空间较大。

数据显示出境游已开始向欠发达地区渗透,潜在市场空间巨大。

4.2. 跟团游比例提升,巩固出境游旅行社行业地位。

中国居民出境跟团游比例持续提升,中国居民出境方式主要包括因公出行、跟团游以及自由行,跟团游比例达 42.4%,国内团游占比上升,2008 年以来,2016 年,自由行比例为 57.6%,自由行比例呈下降趋势,自由行比例呈下降趋势。

选择跟团游方便省心,④亚文化圈（中、日、韩等）跟团游偏好,游客可以以较低价格完成 出游,且由于国内外语普及程度尚处于较低水平,团游占比上升主要系：①老龄化进程的加快使得老年出境游市场需求加速释放,其中部分人口成家生子叠加“二胎政策”开放导致亲子游市场快速爆发,②80/90 后 渐成消费主力,③ 旅行社推出产品捆绑销售酒店+机票+景点+保险,相对于自由行。

4.3. 旅行社数量高速增长->增长停滞伴随毛利率下行->行业整合开始毛利率回升,毛利率回升在即,行业行至第三阶段。

第一阶段：2000 年开始,旅游行业繁荣,旅行社数量高速增长。

旅行社数量增速仅为 3.6%,旅行社数量增速开始降低、社均收 入增速下滑,第二阶段：行至 2010 年,2015 年,社均收入增速约 0.3%,旅行社众多,行业竞争激烈,增长接近停滞。

出境游龙头旅行社众信旅游和凯撒旅游市占率快速提升,行业集中 度仍处于较低水平,众信旅游占 全国旅行社出境旅游营业收入比例为 4.97%,行业集中度提升,2012 年起,2015 年,目前行业已行至第三阶段：行业进入整合期,凯撒旅游为 2.93%,毛利率水平触底回升,CR2 为 7.9%。

1997 年欧洲前十大旅行社的市场份额仅 52%,到 2007 年整合继续进行：TUI 收购第五大旅行社 First Choice,中国出境游旅行社集中度仍处于较低水平,集中度进一步提升,有较大整合空间,Thomas Cook 收购第三大旅行社 My Travel,对标欧洲旅行社市场,分别是 TUI、Thomas Cook、My Travel、REWE、First Choice,但是到 2002 年并购整合后的欧洲前五大旅行社市 场份额即达到 70%。

4.4. 出境游旅行社发展方向前瞻。

4.4.1. 方向一：深挖潜在出境人群,向二三四线城市加速下沉。

4.4.2. 方向二：提升产品独特性和丰富度,树立壁垒与 OTA 竞争。

提升产品丰富度,随着 OTA 逐步进入度假游产品市场,产品独特性是最重要的竞争壁垒,向上游要素资源方的纵向整合是奠定产品独特性的基 础,产品独特性就成为传统旅行社竞争的关键手段,传统旅行社可打造出独家度假产品占领市场,通过控制上游的酒店、航空、地接等资源。

约 60%的度假产品是通过自有渠道销售,TUI Travel 和 Thomas Cook在 2011 年的独有产品占度假产品总销售额的比重分别为 41% 和 18%,TUI Travel 销售的度假产品中基本实现 70%的机票和 10%的酒 店来自自营的航空公司和酒店,经过纵向整合,这些构成打造 特色线路的核心。

4.4.3. 方向三：利用渠道资源优势,开辟定制游蓝海市场。

出境定制游主要形式包括资讯定制、全包定制和论坛模式几个方面,利用互联网,公司为用 户派专人解决用户行前、行中的服务问题。

由于出境游在旅游市场中的整体快速发展,根据国家旅游局 2016 年发布的《2016 中国旅游上市企业发展报告》中所述,大量个性化的定制服务都在近两年内起步,2016 年被定 义为“定制旅游元年”,并主要以 OTA 为主,许多推行定制化旅游方案的成长性公司大 量催生落地,受到广大旅游消费者的 追捧。

定制旅游的份额也在在线度假市场上不断上升,2015/2016 年,并估计 2017 年已达到万亿级别,随着旅游个性化需求增加,定制游增速达 500%/400%,根据华经市场研 究中心的数据。

行程安排成高端旅游人群不满旅行社最大因素,以较低转换成本,旅行社可利用自身渠 道资源优势,根据胡润研究院的报告,开辟定制游蓝海市场。

4.4.4. 方向四：提供衍生服务,提升边际收益。

经营出境游业务的旅行社,扩展业务范围,可依靠其大量客户数据,提供衍生服务,提升边 际收益。

线上流量扩散效应：平台具有一定知名度以及客户粘性,同时出境游消费者众多,可以通过 众多渠道接触到公司丰富的出境服务,线上流量可以相互影响形成扩散。

线下硬件依托：出境服务与出境游可以利用相同的线下硬件,提高线下 硬件利用率,如供应商、地接社。

可以搜集到更多个性化数据以及支付数据,大数据共享：利用大数据平台,从而丰富数据入 口端,增强数据可利用性。

老年人更偏好跟团游形式,63%老年人选择跟团出行 的方式,老年人出境游增速 明显,即中国六分之一的人口由老年人构成,老龄化进程的加快使得老年出境游市场需求加速释放：根据国家统计局数据,老 年人更倾向于跟团游,携程发布的《2016 中国老年游市场报告》显示,而受限于精力以及交流方式等困难,随 着国内老龄化的加剧,截止 2016 年 底我国 60 岁以上人口升至 2.3 亿,占比 16.7%,白发旅游产业规模越来越大,而由于身体原因,相比年轻人。

其中部分人口成家生子叠加“二胎政策”开放导致亲子游市场快速 爆发,80/90 后渐成消费主力,国内亲子游市场规模 在过去几年内高度爆发,叠加 2015 年“二胎政策”开放,充当 消费主力,亲子游、家庭游等出境游形式的兴起促进了跟团游占比的提升,国内家庭数量逐渐攀升,近年来随着 80/90 后成年并成家,新中国第三次婴儿潮发生于 1986-1990 年间。